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体制机制改革创新：企业成长的助推器

在杭州叉车工程机械股份有限公司（简称杭叉），许多职工表示，改制让他们成为企业真正的主人。“过去项目下达了，大家也不紧不慢。现在人人都有紧迫感，因为市场不等人，所以经常加班加点也无怨言。”在杭叉的生产车间里，一位工程师这样说。

曾经濒临倒闭的国有企业经过体制机制创新，已经基本确立了能适应国内外市场瞬息万变的现代企业制度、经营机制和有效的运作体系。

对于体制机制创新，中国品牌战略推进委员会副主任艾丰认为，体制机制创新，是自主创新的有利保障。一个好的机制，应该鼓励自主创新，应该能够将人的积极性充分调动起来。

不仅仅是杭叉，目前国内的工程机械企业包含了各种所有制的形式，都已形成或正在向规范的公司法人治理结构转变。徐州工程机械集团有限公司（简称徐工集团）是老牌的国有企业，长沙中联重工科技发展股份有限公司（简称中联重科）是科研院所转变而来的企业，无论是哪种类型的企业都不断地进行体制机制的创新。

经管层人员持股19.56%，国家股占15%，职工持股65.44%，这是当前杭叉的股份分配情况。从这里可以看出，杭叉是一个人人持股、职工持大股的股份制公司。

公司现任董事长戴东辉，调任杭叉之前任杭州市汽轮机厂的生产副厂长。早在1996年，他就深刻地感受到国有企业产权不明晰所带来的劳动生产率不高等弊端。来到杭叉后，他再次深刻感受到国有企业发展的一些根本性障碍问题，改革势在必行！

回顾改革时期的工作，戴东辉承认思想压力很大。当时，外界有很多关于杭叉的预言，一些同行甚至说杭叉最多也就是两年的生存时间。在如此困难的情况下，让全体职工自掏腰包，自己买企业的股份，难度可想而知。“不过全体领导班子的思想非常一致，纷纷带头，职工们出于对领导班子的信任，对工厂的热爱，支持工作，改革最终成功了。”戴东辉不无感慨地说。

5年3次改制，使濒临倒闭的国企焕发了新的生机。2000年杭叉完成第一次改制，确立了职工控股、国家参股、经营者持股的改制方案；2003年，建立了规范的法人治理结构，强化了公司核心层的决策权；2005年，通过理性调整，形成以资金为纽带、杭叉母公司辖属40余个生产和经营性子公司的体制。

改革的成果是显而易见的，2000年，杭叉员工有2000人，叉车年销售量2128台，通过体制与机制方面的不断创新，到2007年，员工还是2000人，年生产销售叉车达26000多台，是2000年的13倍。目前，杭叉产品已远销100多个国家和地区，其中75%登陆欧美主流市场，出口达到公司销量的30%左右，自主品牌出口量不断上升。

中联重科从1992年创办以来就一直在进行体制机制上的创新尝试，直到2007年底才彻底理顺了体制。今天的中联重科已经是原长沙建设机械研究院基础上孵化出来的高科技上市公司，而原长沙建设研究院演变成了中联重工的研发中心。董事长詹纯新说：“现在终于把国家、企业、员工的利益捆绑在一起了，企业成为创新主体的地位得以确立和真正实现，创新能力和竞争力都有了很大的提高。”

今天的中联重科，已经从1992年的8名员工、50万元借款，发展到总资产近百亿元、年销售收入超过百亿元，员工万余人的上市公司，并跻身中国企业500强、中国机械工业100强和全球工程机械50强之列。

国内工程机械行业的龙头徐工集团，是有着近20年历史老国企，虽有先进的技术积淀，但由于体制上的滞后却制约了发展的步伐。董事长王民感觉到，对于国企来说，创新难度最大的是体制创新，它能为技术创新搭建一个好的基础，成为企业成长的助推器。为此，企业高层不断谋求体制机制创新，在企业内部形成了充满活力的激励机制，使企业焕发出生机。

由于机制体制不断适应先进的生产技术，企业取得了骄人的成绩：共获得国家专利127项，获得国家、省、部级以上科技进步奖47项。特别是通过承担国家“九五”863计划“机器人化工程机械现代集成制造应用工程”，攻克了一大批制约工程机械产品研发的关键技术。

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